迈点网：锦江之星进军百元酒店市场是出于什么样的考虑？是否是出于多品牌战略、进一步占领细分市场的需要呢？

　　俞萌：其实我们对这个市场研究了近两年的时间了，它的市场还是很大的。因为消费者不仅需要有两百块房价的房间，也需要有一百块房价的房间，锦江之星作为经济型酒店的带头人有义务来引领这个市场。

　　锦江之星是实行多品牌战略，但我们并不是说要占领这个市场，而是要引领中国酒店业的发展。就像有的酒店品牌说我们的酒店数超过锦江之星多少，或者仅仅是说比锦江之星多了多少房间。但世界上并没有一个酒店品牌可以一年发展八十家或者一百家酒店，像洲际、雅高，他们一年发展三十几家，就应该说速度很快了。但中国经济型酒店现在的发展不对，锦江之星开店速度算慢的，去年也有一百家。这种速度对企业来说不是一个正常的发展速度，所以我觉得经济型酒店以后的发展并不是以规模来评判，而是以顾客的满意度、对这个行业的引领来评判。锦江之星推出“百时”，不单是推出一个品牌，更想在中国酒店行业发展上造就更好、更新的理念给消费者。

　　迈点网：像“汉庭客栈”、“贝壳酒店”、“布丁酒店”都各具特色，而百时酒店有何特色呢？

　　俞萌：“百时”说的是更方便、更快捷，所谓方便快捷就是要消费者都体验得到。比如“百时”布点不像锦江之星等其他经济型酒店布的那么远，在一公里半或者两公里内都可以布点。消费者找酒店很方便，办入住手续也很方便，消费者在房间里转身就可以触摸到开关，这些都是“百时”快捷方便的基本要素。如果脱离了这些要素，说快捷就没用，现在很多酒店说是快捷，但还是要像星级酒店一样入住和退房、房间里面很复杂，根本感觉不到快捷。所以我们打造“百时”酒店，就是要让消费者感觉到什么样的酒店才是真正快捷的。

　　“百时”力求给消费者打造一个全新的品牌。客人可能不知道，锦江之星跟“百时”是姐妹关系，我们的口号是“我的自由空间”、“小空间、大自由”，在这里你可以充分享受年轻人在这种环境里的快乐。百时每个房间都有免费宽带，上网速度很快；每个房间都有电视，并不像有的百元酒店房间里没有电视，这种钱是不能省的，是不符合顾客需求的。而锦江之星比百时大了很多，她可能比百时有更多的家具，有更大的窗户，两者感觉完全不一样，打造的是不同的两种产品。　

　　迈点网：在2006年“我的客栈”开业前您接受采访时曾说过“如果价格在200元左右，经济型酒店的回收期在5年左右，而如果降到150元，回收期就要延长到8~10年,价格仅有99元,能否维持一年，还要看其母公司的实力。”那锦江之星是否准备要用很长时间来收回“百时”的投入？

　　俞萌：没有，我当时说的是针对“我的客栈”的情况，因为他的投入和定价是不成比例的。“百时”虽然也是定价99元，但“百时”的投入和“我的客栈”是不一样的，当初在产品设计时就考虑到投入，“百时”通过缩小房间、减少人员、取消电话设备和餐厅，减少这些方面的投入来降低成本。一家百时酒店的成本相当于一家锦江之星成本的一半，而且运营成本也很低，所以“百时”绝对不会因为价格卖得低，回收期就会放长。

　　迈点网：那“百时”计划用多久收回投资呢？“百时”的投资回报率与普通的经济型酒店相比如何呢？

　　俞萌：正常的投资收回时间是４～６年，“百时”也是用４～６年来收回。“百时”的投资回报率和锦江之星是差不多的。　

　　迈点网：“百时”酒店具体是怎么控制成本的呢？人房比是多少呢？

　　俞萌：我们并不是通过降低品质来降低价格，“百时”降成本并不是降在顾客需要的地方，而是降在内部挖潜和顾客非核心需求的地方。比如说原来锦江之星每个房间都有电话，那么你要安排人工、设备投入、日常维护，然后还会有电话费，而我们做过调查，现在手机、网络很普遍，固定电话的使用效率很小，所以“百时”房间里没有电话，我们把这部分成本全部砍掉；再把房间面积在原来锦江之星的基础上再缩小一点；不设餐厅；“百时”管理结构和服务结构更扁平，有一套低成本IT系统，以此减少人工管理，比如每层楼都有门禁系统加强安全管理可减少人工。总体而言，“百时”房间更紧凑了，人员更少了，这些使“百时”能够卖到消费者喜欢的价格。

　　而比锦江之星更早推出那些百元酒店，其实有些并不是真正意义上的百元酒店。他们只是把原来能卖两百块的酒店装修弄得更差点，东西用得更差点，比如原来地板是用100块的产品，现在用60块的，然后把价格降下来。但锦江之星管理的百元酒店不是这样的，百时快捷酒店的空调还是大金的；卫生间采用的是整体卫浴；在睡眠上百时快捷酒店也并没有降低原来的标准，被子仍然是“安睡宝”的；床的舒适度也没有改变，和锦江之星的产品是一样的。百时快捷酒店并没有降低顾客对住宿这个产品的核心需求，该花的钱还是没少花。